Von Einfordern und Gießkannenprinzip zu Eigenverantwortung und Kulturkonstante – wie Sie Weiterbildung in einem modernen Unternehmen nutzen werden.

Die gute alte Weiterbildung 

Weiterbildung ist ein staubiger Begriff. Notwendig ist sie ja, sowohl für Unternehmen als auch für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Aber wenn sie nicht ganz dringend ist (wie für viele beim Thema DSGVO in diesem Jahr), ist sie doch häufig ein eher ungeliebter Freund. Einer steht vorne, die anderen hören zu, zwischendurch gibt’s ein Spiel, am Ende einen Ordner und nach zwei Tagen zurück im Alltagswahnsinn sind viele Ziele und Ideen wieder meilenweit entfernt. Oder aber: Das Ganze fällt schon viel früher hinten runter, weil einfach keine Zeit da und viel zu viel zu tun ist.  

Was das noch zeigt: Weiterbildung ist häufig nicht nur ein staubiger Begriff – sie ist auch oft abgekoppelt vom Arbeitsalltag und wird als langfristige Investition gegenüber kurzfristigeren Geschäftsstrategien hintenangestellt. Die Frage ist: Wie lässt sich das ändern? Denn, eins ist klar: Weiterbildung ist heute ein Wirtschaftsfaktor, weniger Beiwerk als vielmehr überlebensnotwendig.  

 

Der Mitarbeiter als eigenverantwortlicher Gestalter seiner Entwicklung 

Traditionell verbinden wir Bildung und Lernen mit einer dafür notwendigen Autorität, also jemandem, der sagt, wie es geht und der beurteilt, was wir brauchen. Gleiches gilt für den Bereich Personalentwicklung. Wenngleich sich dieses Verhältnis gerade auch im Beruf immer weiter in Richtung gemeinsamer Entwicklungsgespräche verschiebt, ist das Muster, das wir schon aus der Schule kennen, bei vielen Menschen sehr präsent. Das führt leider häufig dazu, dass sie darauf warten, gebildet zu werden, statt sich selbst auf den Weg zu machen. 

Dabei haben es die Neurowissenschaften inzwischen belegt: Lernen kann nur der Mensch allein. Dazu braucht es Angebote (auch von Lehrenden, ja), aber vor allem Willen, Motivation und eine sinnhafte Perspektive auf das Gelernte. Das heißt: Das Gelernte ist direkt einsetzbar und verbessert meine Arbeit, meine Lebensführung, meinen Umgang mit mir selbst oder mit anderen. 

Verbunden mit der zunehmenden Komplexität und Dynamik der Arbeitswelt entsteht aus dieser Erkenntnis die Verpflichtung, die eigene Bildung selbst in die Hand zu nehmen. Und auf der Seite des Arbeitsgebers die Notwendigkeit, den Mitarbeiter zu beraten, aber ihn dann selbst entscheiden zu lassen, welche Weiterbildung er in seiner aktuellen Situation und Tätigkeit braucht.  

 

Gehalt +  Arbeitgeberkosten + Bildungsbudget? 

Um diese eigenverantwortliche Ausgestaltung kalkulierbar zu machen, stellen immer mehr Unternehmen neben dem Gehalt ein persönliches Weiterbildungsbudget pro Mitarbeiter auf. Dieses Weiterbildungsbudget erhält der Mitarbeiter jährlich und kann über dessen Einsatz selbst entscheiden. Häufig wird vereinbart, dass die Entscheidungen konsultativ zu treffen sind, der Mitarbeiter also vorher mit einem festgelegten Kollegen, der Führungskraft oder einem Ansprechpartner aus der Personalabteilung spricht, sich beraten lässt und dann entscheidet. 

Die Festlegung eines solches Budgets setzt dabei gleich mehrere Rahmenbedingungen. Das Unternehmen kennt die Kostenstruktur und kann damit planen. Gleichzeitig sorgt es dafür, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stetig Weiterbildung in Anspruch nehmen. Sie bleiben also am Puls der Zeit und die Menschen im Unternehmen entwickeln sich und damit am Ende auch ihr Team, die Prozesse und die Fachthemen weiter. Für die Mitarbeiter auf der anderen Seite wird ein eindeutiges Signal gesetzt, dass sie gefordert sind, immer wieder ihre Arbeitsfähigkeit und ihren Kenntnisstand zu überprüfen und an die aktuellen Bedingungen anzupassen. Weiterbildung passiert so nicht mehr “auf Vorrat”, sondern “on demand” parallel zu aktuellen Prozessen und den Bedürfnissen der Person. 

 

Das Unternehmen als neuer, systematischer Lernort 

Gleichzeitig werden Bildung und Lernen in den direkten Arbeitsalltag im Unternehmen Einzug halten. Diese Integration weist über Einarbeitung, anlassbezogene Besuche eines Coaches und Entwicklungsprogramme nach dem Gießkannenprinzip hinaus. Es geht vielmehr darum, Bildungsprozesse und Lernprozesse flankierend zu den unternehmensinternen Prozessen zu entwickeln. Zentrale Punkte sind Vernetzung, interdisziplinär und fachspezifisch voneinander zu lernen und besonders die aus diesen Kooperationen entstehende Ko-Kreation (= durch ungewohnte Verbindungen der Kompetenzen im Unternehmen etwas Neues schaffen, das der Unternehmung nutzt). 

Teil dieses Wandels sind unter anderem agile Lernformate, wie beispielsweise der ShipIT Day, die Brown Bag Meetings oder das gerade immer populärer werdende Format des Working Out Loud.  

 

Ersthelfer und Lerncoaches 

Deutlich ist, um sich auf diesen Weg zu machen und Bildung in dieser Form in das eigene Unternehmen zu integrieren, braucht es eine verstärkte Fokussierung auf die Ausbildung von Meta-Kompetenzen. Meta-Kompetenzen beschreiben alle übergeordneten Fähigkeiten wie die Steuerung des eigenen Lernens, Struktur, Ausdauer und Selbstführung, ebenso wie den Umgang mit dem eigenen Wissen, Emotionen von sich und anderen oder auch die Fähigkeit zur Lösung von Konflikten. 

Diese Ausbildung braucht Geduld, Kontinuität und Reflexionsmomente. Deshalb ist es besonders attraktiv diese Möglichkeit direkt im eigenen Unternehmen zu schaffen. Als Multiplikatoren lohnen sich ausgebildete Lerncoaches, die eigenverantwortliches Lernen fördern, koordinieren und in festgefahrenen Momenten weiterhelfen können. Diese Lerncoaches können Sie von externen Fachleuten ausbilden lassen, die wie Ersthelfer agieren und nur so lange vor Ort bleiben bis alles in guten Bahnen läuft. Nach und nach verstetigt sich dann diese Form des Lernens und wird zur Kulturkonstante innerhalb des Unternehmens, die von neuen Mitarbeitern mit übernommen wird. Ein schöner Abschied von Schulmustern und altem Weiterbildungsfrust. 

 

Ideen und weiterführende Lektüre: 

Graf, Nele et al. (2017): Agiles Lernen. Neue Rollen, Kompetenzen und Methoden im Unternehmenskontext, Freiburg. 

Oestereich, Bernd; Schröder, Claudia (2017): Das kollegial geführte Unternehmen. Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen, München. 

Oder gehören Sie zu den Menschen, die sich lieber bei einer guten Tasse Kaffee unterhalten? Dann melden Sie sich doch einfach und wir schalten schonmal die Kaffeemaschine an.  

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